image

Эксперт вместо наемника

9antro1.jpg

Исследования, проведенные за последние полвека в десятках стран, показывают, что корпоративную культуру нельзя просто импортировать. Управление организацией должно учитывать национальные особенности

Недавно вышла книга «Капитализм под копирку. Иллюзии эффективных менеджеров» (см. «Эксперт» № 9 за 2015 год) социолога Виктории Дубицкой. Она считает себя последовательницей ставшего классиком организационной антропологии голландца Гирта Хофстеда, не слишком обласканного англосаксонским мейнстримом, но популярного в Европе. Хофстед в конце 1960-х провел опрос сотрудников заграничных офисов IBM — в Латинской Америке, Азии, Средиземноморье и Европе. Обнаружив критическую дискоммуникацию между американскими топ-менеджерами и подчиненными им «аборигенами», Хофстед с нордическим упорством стал копать проблему и докопался до ключевых линий водораздела (он назвал их измерениями), вдоль которых происходит сопротивление национальной культуры управления культуре американского менеджмента.

Кандидат философских наук Виктория Дубицкая 9antro2.jpg

Хофстед и его последователи проводили десятки исследований в разных странах, в России помимо Виктории Дубицкой в этой парадигме работала группа под руководством Владимира Ядова. В итоге сегодня можно говорить о создании матрицы управленческих культур в вполне шпенглеровском масштабе с заполненной российской ячейкой.

Кандидат философских наук Виктория Дубицкая

В российском банке, с которого в 1994 года начались исследования Дубицкой, разразился кризис управления. Бескомпромиссная ставка на культуру американского менеджмента, правилам которого пытался следовать один из руководителей банка, герой упомянутой книги, хотя и принесла быстрые плоды, но через несколько лет привела к упорному  сопротивлению носителей паттернов национальной культуры. Выводы были сделаны, часть руководства пришлось уволить, и банк сегодня уверенно занимает место в первой десятке.

 В ходе исследования стало ясно, что в России действительно особая культура поведения в организации. А через эти особенности удалось изучить и классифицировать российскую организационную культуру. Кроме того, оказалось, что результаты, полученные на российском материале, выходят за рамки тех толкований, которые давал своим измерениям Хофстед, и российские исследователи, подойдя к ним творчески, дали им свою интерпретацию и даже их переименовали. 

— Откуда герой вашей книги черпал методы и ценности, на основе которых он собирался строить банк?  

— Он пришел в банк из среды тех, кого в советское время называли методологами. Самый известный из них, если помните, был Георгий Щедровицкий. Им, как и многим другим, тогда казалось, что советскому способу управления достаточно добавить какую-то человеческую составляющую, как-то его поправить, и сразу все оживет. Мой герой, в книге я называю его Андрей, пришел из этой идеологии, поэтому у него была очень четкая, технологичная метода управления. Хотя он был очень молод, ему казалось, что он уже знает, как управлять.

Это было начало девяностых, время, когда люди хотели строить новое, западное, как им казалось, общество. И он хотел именно этого, и у него было представление о том, каким должен быть банк, каким должно быть общество. Он был молод, ему хотелось построить прекрасное общество. Я называю это предпринимательской программой. Он ее сам, может быть, и не осознавал.

В чем отличие предпринимательской программы от бизнес-проекта? Бизнес-проект — это просто построение банка. Программа — это ценностное наполнение того, что он строит.

Но я не случайно дала своей книге подзаголовок «Иллюзии эффективных менеджеров». Их иллюзии состояли в том, что методы управления можно взять и аккуратно перенести из одной среды в другую. И это касается не только управления корпорацией, но и всей экономики, потому что экономика — это тоже поведение людей. Этой иллюзии не должно быть, а она, к сожалению, все еще очень широко распространена. И кризис в банке, происхождение которого мы изучали, имел свои корни в этих иллюзиях. Оказалось, что, пока Андрей отбирал сотрудников сам, у него получалось создать коллектив из людей, готовых работать на основе его методов. Как только стали возникать большие коллективы, тем более удаленные от него, он понял, что это не получается. В конце концов Андрей расстался с иллюзией, что можно транслировать его представление о единой корпоративной культуре на многотысячную организацию.

— Как бы вы сформулировали главную причину кризиса?

— Ситуация в банке, а потом и в сетевой компании, куда перешел работать Андрей, подтвердила в моих глазах вывод Хофстеда, что корпоративная культура образуется на базе ценностей, которые уже присутствуют в национальной культуре как их комбинация со смещением некоторых акцентов. Крайне редко удается создать корпоративную культуру, которая сильно отличается от национальной.

— Почему в своем анализе вы решили опереться именно на Хофстеда?

— Хофстед начинал свои исследования в конце шестидесятых годов как социолог корпорации IBM, он провел опрос сотрудников ее заграничных офисов — в Латинской Америке, Азии, Средиземноморье, Европе. Сотрудники этих офисов набирались из «аборигенов», но руководили «дочками» чаще американцы или европейцы. Корпорацию беспокоило заметное взаимное непонимание и недовольство, существовавшее между сотрудниками и руководителями. Результаты исследований молодого социолога показали, что это не случайно, что представители разных народов, оказывается, по-разному отвечали на серии, казалось бы, элементарных вопросов о желаемых и реальных условиях работы в офисе. За сорок лет между первым исследованием и апрелем 2004 года, когда Хофстед закрыл свой институт и ушел на покой, он и его последователи опросили по этой методике десятки тысяч граждан разных государств, и была создана новая теория, названная автором организационной антропологией.

— В чем же, на ваш взгляд, состоит связь и различие между национальной и корпоративной культурой?

— Хофстед задался вопросом, можно ли эти национальные черты организационных отношений исключить из производственной среды, заменив их ценностями корпоративной культуры. Он считает, что нет.

Различия между корпоративной и национальной культурой, по мнению Хофстеда, определяются тем, что разные составляющие культуры — ценности и практики — по-разному участвуют в образовании этих двух феноменов. Национальный уровень культурных различий детерминирован главным образом ценностями, а организационный — практиками, формами деятельности. Это определяет и другие различия, например то, что ценности взрослого человека, а тем более национальная культура, проявляют при любых воздействиях сильную тенденцию к самосохранению, а структуры практик, которые принято называть корпоративной культурой, поддаются целенаправленному формированию и изменению.

Свое собственное лицо корпоративная культура приобретает не столько как система ценностей, сколько как управленческая среда, причем целенаправленно созданная среда, и созданная совершенно конкретными лицами с определенными и понятными им самим ценностями. Этим, собственно, и занимался, создавая свой банк, Андрей. Но, как и в IBM, которую исследовал Хофстед, распространить эту среду на большие и тем более пространственно разделенные коллективы без учета особенностей национальной культуры оказалось невозможно.

— Вы сказали об иллюзиях «эффективных менеджеров». Понимание этой иллюзорности у вас было уже в тот момент, когда вы начинали исследования, или вы пришли к нему после?

— Я с самого начала это понимала. Отсюда, может быть, мое критическое отношение к тому, что делал Егор Гайдар. Потому что я социолог и понимаю, что человек ведет себя и в жизни, и на рынке, опираясь на свои знания, программы, усвоенные с детства.

А согласно теории Хофстеда, нужно, чтобы любое организационное начинание опиралось на культурные особенности и культурные ожидания, иначе оно не будет воспринято и вызовет резкое недоверие и резкое отчуждение, то есть только увеличит дистанцию между руководством и подчиненными. Я встречалась с Гайдаром и с глубоким уважением к нему отношусь. Конечно, он грамотный человек, который решал колоссальные задачи по созданию новой экономической системы. Но необходимости учета культурных особенностей страны он не понимал. Я читала книги Гайдара и пыталась там найти это понимание — нет, не понимал.

Это очень хорошо было видно на примере реформ, проводившихся в сельском хозяйстве. Я в те годы снимала фильм про сельское хозяйство в одной из областей, где решили разделить колхозы. Дали каждому колхознику бумажечку, на которой написано, скажем, «три рубля». Предполагалось, что на эти три рубля колхозники на аукционе должны выкупить коров, тракторы, комбайны, доилки. Собрали аукцион. Сидят эти бедные колхозники, не понимая, в чем дело. Им подсказывают, а вы скиньтесь и на свои три рубля что-то купите. И кто-то купил трактор, кто-то купил комбайн, кто-то еще что-то. Наступила посевная: трактором можно распахать, а посеять не получается, сеялка оказалась в соседнем селе. А коров всех пустили под нож. Мне об этом рассказывал бывший председатель, который собрал кооператив на развалинах колхоза. И он плакал. А его деда раскулачивали дважды и в конце концов расстреляли. И этот его внук плакал о колхозе. Потому что он знал, что крестьяне давно перестали быть крестьянами, они стали рабочими, привыкшими работать по заданию. И вдруг на них свалились кусок земли и кусок трактора, который они на свои три рубля купили. Реформаторы не понимали, что люди либо умеют работать в условиях рынка, либо не умеют. И так они это сделали по всей стране. Сельская местность, обратите внимание, по всей стране покрыта остовами ржавых тракторов, комбайнов, руинами коровников и элеваторов, выкупленных когда-то колхозниками на таких аукционах.

— В чем же, на ваш взгляд, заключались культурные особенности России, которые не учитывали реформаторы?

— В ходе своих исследований Хофстед выделил пять независимых шкал, определяющих различия национальных культур. Мы в своих исследованиях использовали только четыре из них, поскольку пятая, и это признавал сам Хофстед, была введена позже для характеристик восточных обществ типа Китая и Японии.

Модели организаций, соответствующие сочетаниям различных значений индексов «дистанции власти» и «избегания неопределенности» 9antro_tabl1.jpg
Модели организаций, соответствующие сочетаниям различных значений индексов «дистанции власти» и «избегания неопределенности»

По первой шкале, по Хофстеду, определяется соотношение в обществе маскулинности и фемининности, или степень, в какой доминирующими ценностями в обществе считаются, с одной стороны, взаимоотношения между людьми, забота друг о друге, интуиция, качество жизни (полюс фемининности) и напористость, рационализм, настойчивость в достижении целей (полюс маскулинности) — с другой. «Деньги и вещи», чтобы понятно было американцам. Если посмотреть на сами вопросы его анкеты, на основании которых рассчитывается этот индекс, то более выпуклым становится заложенное в это измерение противопоставление ценностей солидарности и стремления к личным достижениям.

Мы возились с этой шкалой, сопоставляли ее с разными другими вопросами и пришли к выводу, что фемининность — это коллективизм, в нашем советском понимании. То есть фемининные культуры это те, для которых дороги человеческие отношения. Когда человек при выборе или даже при сохранении места работы ориентируется на коллектив, где хорошие человеческие отношения. А то, что называется у него маскулинными культурами, — это ориентация на свой личный успех. Это индивидуализм. И мы назвали эту его шкалу «коллективизм\индивидуализм».

В его исследовании на полюсе фемининной культуры оказались те страны, в ответах представителей которых преобладают высказывания «людям можно доверять», «если жизнь не удалась, нельзя человека в этом винить»; в выборе места работы такие люди ценят хорошие отношения в коллективе и в меньшей степени условия для профессионального роста. Для этих культур высока ценность социальной близости, открытости, взаимного доверия, коллективизма. На этом полюсе шкалы оказались Швеция, Норвегия, Голландия, Дания, Финляндия.

Поэтому нетрудно догадаться, где мы. Мы на этом полюсе. У нас северная культура. Особенно у европейской части России. Очень близкая к Финляндии. Понятно, что американцы на другом конце этой шкалы. Мы на них совсем не похожи. У них экспансионистская культура. Все экспансии в мире осуществляются людьми с культурой, ориентированной на успех, на вещи и деньги.

— А вторая шкала оппозиции?

— Вторая шкала, называемая Хофстедом дистанцией власти, измеряет готовность подчиненных мириться с неравенством в организации и в обществе, включая материальное и социальное неравенство. На одном полюсе этой шкалы строгая иерархия, очевидный и единственный источник решений и власти, готовность выполнять приказы и подчиняться — вот ожидания работника с ощущением огромной «дистанции власти». На противоположном полюсе (низкий уровень индекса «дистанции власти») стремление оказывать влияние на решения, принимаемые непосредственным руководителем, от которого ждут консультативного стиля управления.

Название «дистанция власти», я считаю, тоже неудачно для нашей культуры. Для нас шкала «дистанция власти» измеряет пространство ответственности. Нашим людям свойственно требовать, чтобы с ними советовались, с одной стороны. А с другой стороны, они готовы отвечать за работу всего предприятия, а не только за свой участок.

Я назвала эту шкалу «эксперт вместо наемника». Для позиции «эксперта» характерно чувство ответственности и соучастия в общем результате. Наши люди — эксперты. И, на мой взгляд, это симпатично.

Результаты наших исследований говорят о том, что по этой шкале Россия оказалась на границе между группами стран с низким и средним индексом «дистанции власти». И очень близко к США. Российским рабочим и ИТР свойственна позиция эксперта, а не наемника. Как в известной притче: мы хотим не просто везти тачку, а строить храм.

Третья шкала получила у Хофстеда название «избегание неопределенности». Индекс «избегания неопределенности», с его точки зрения, отражает степень открытости культуры новым явлениям и непредсказуемым событиям. Можно уточнить, что индекс отражает тот способ, который избирается в той или иной национальной среде для сохранения целостности корпоративной культуры и даже самой компании под воздействием дезинтегрирующих факторов.

На полюсе низкого уровня «избегания неопределенности» те, кто считает конкуренцию между сотрудниками благом, не ждет, что руководитель знает ответы на все возникающие у подчиненных вопросы, а значит, ищет ответы сам, а также готов нарушить правила компании, если уверен, что от этого выиграет дело. В этой культуре каждый работник — центр принятия решений, главное — польза для компании в целом, а следовательно, каждый работник знает, что для компании в данных обстоятельствах более выгодно.

Если судить по данным наших исследований, мы даже не уместились в те 100 единиц этой шкалы, которые задал Хофстед, предполагая, видимо, что большего разброса быть не может. А у нас получилось 115, 120 для разных групп, минимум где-то 90. Такие величины этого индекса говорят о том, что, во-первых, мы просто психологически не готовы принимать решение голосованием. Потому что нам всегда кажется, что есть только одна истина и никакой неопределенности. К сожалению, на этой основе может рождаться неприятие любого другого, который не похож на нас.

Во-вторых, это говорит о том, что мы действительно склонны в нашей культуре выстраивать любые отношения иерархически. В этом нет ничего плохого, если мы говорим о поведении внутри любой организации. Проблема в том, что в нашей культуре для каждого из людей психологически характерно восприятие собственных ресурсов как очень маленьких по сравнению с ресурсами организации (см. «Хорошо смазанная машина». — «Эксперт»).

Ощущение собственного ресурса как маленького перед ресурсом организации и любого социального института как огромного ведет к тому, что у нас большое число людей не склонно к социальной активности. В первую очередь из-за неуверенности в возможности достичь результата.

— Это совпадает с тем, что говорят многие исследователи социальных движений в России. Что наши люди боятся организации. В результате — неспособность к объединению, например, в профсоюзы для защиты своих прав.

— А как можно собраться в профсоюз, если мы чувствуем себя просто единичками, каждая из которых осознает свои ресурсы как очень маленькие по сравнению с организацией, с заводом: у нас очень мало сил, мы ничего не добьемся и поэтому не будем этим бесполезным делом заниматься. У нас есть другие методы решения своих проблем. У нас есть в первую очередь родственники, знакомые, хорошие отношения с начальником. Зачем нам нужен профсоюз?

Сходство и различия некоторых стран в пространстве измерений организационной антропологии Гирта Хофстеда 9antro_tabl2.jpg
Сходство и различия некоторых стран в пространстве измерений организационной антропологии Гирта Хофстеда

Но я хочу обратить внимание, что в нашей культуре есть параметр, который мне, например, очень симпатичен. Он следует из результатов измерений по шкале «дистанция власти» и «маскулинность—фемининность». Мы расположены строить теплые, доверительные отношения на уровне социальных взаимоотношений и даже на уровне отношений с ближайшим руководством. Мне кажется, что если что-то и было разрушено в девяностые годы, если мы говорим опять же о корпоративной культуре, то именно эти отношения. Отношения руководитель—подчиненный перестали быть экспертными и отношения человек—человек тоже перестали быть близкими, теплыми и доверительными. Это особенно делает нас сиротами.

— Нет ли противоречия между характеристиками нашей культуры, как вы их описываете? С одной стороны, «культура экспертов», с другой — страх перед организацией, перед властью. Ощущение сиротства, как вы говорите.

— Есть. В том-то и дело, что наша культура, как мне кажется, очень противоречива.

С одной стороны, мы хотим, чтобы ближайший начальник был профессиональным лидером и чтобы он с нами советовался, чтобы видел в нас экспертов, а мы в свою очередь готовы отвечать не только за свою работу, но и за работу коллектива целиком. А с другой стороны, когда речь идет об отношениях между человеком и организацией — мы же об организационной антропологии говорим, — то тут у нас огромная дистанция. И она совершенно непреодолима. То есть человек себя чувствует маленьким, свои ресурсы — небольшими, несравнимыми с организационными ресурсами. И отношения — здесь явное отношение неравенства.

Наши исследования показали, что у нас в России разные оценки для руководителей разного уровня. Что руководитель должен быть либо профессиональным лидером, либо институциональным лидером, то есть отождествляться с успехом организации в целом. И тогда он может быть жестким, авторитарным. Нам нужно, чтобы он там, наверху, был сильный, неизбежный и очень опасный. И гарантировал нам успех организации в целом. То есть мы готовы мириться с авторитарностью, если руководитель предприятия в целом обеспечивает его успех в экономической среде, но ждем уважения к своей экспертной позиции от непосредственного начальника, который должен быть для нас профессиональным лидером.

— То есть, если с другими странами сравнить, у нас в общем-то не самый хороший набор для того, чтобы развивать предпринимательство, которое вроде бы предполагает независимость людей, отсутствие у них чувства страха.

— Предпринимательство на самом деле развивается во всех странах. Во всяком случае, если мы посмотрим на культуру Европы, которую мы часто воспринимаем как единую, монолитную, то на самом деле культура Северной Европы очень отличается от англосаксонской, а тем не менее это не мешает им успешно развиваться.

А Япония, которая сделала рывок, совершенно иная, чем Европа и Америка, но система управления там выработана такая, которая предполагает учет привычек людей. Культуры привычек. То есть норм, на которые люди опираются при общении: как они привыкли работать, как привыкли воспринимать начальника и как он должен себя вести с людьми. Ведь социальный институт — это не просто структура с квадратиками и стрелочками, это культурные нормы, регулирующие не только поведение, но и санкции, определяемые национальной культурой. Поэтому если управление происходит без учета национальной культуры, то мы получим то, что мы получили в кейсе Андрея. Потому что поведение человека регулируется не только законом и инструкцией.

Интересно, что, когда мы попытались найти какие-то региональные особенности нашей корпоративной культуры, то оказалось, что Урал и все, что за Уралом, очень сильно отличается от остальной России. В основном все-таки Урал. Сибирь похожа на Урал, но центр этого отличия — Урал. Мне кажется, это то место, откуда у нас будут развиваться экономика и политика. Потому что на Урале есть как раз склонность к экспансии, к достижению результата. Мне кажется, что это объясняется характером заселения региона. Если Центральная Россия скорее как Северная Европа, как шведы, финны, то Урал уже ближе к Центральной Европе по своим культурным составляющим.

На самом деле у нас не такая плохая культура. Просто ее нужно правильно использовать. Когда мы говорим о «социализме» шведов, то ведь там нет социализма, там построена система управления, которая базируется на постулатах их культуры. Знали они это или не знали, но близкие человеческие отношения там реализованы в системе управления и очень эффективно работают. Им совсем не нужно быть американцами, для того чтобы добиться экономической эффективности. Поэтому я совершенно согласна с Хофстедом: нужно использовать преимущества своей культуры. В нашей культуре есть очень большой плюс: мы люди ответственные, дистанция власти небольшая, люди ожидают от власти, что власть их услышит. Но в последние годы в результате применения неадекватных методов управления люди стали сбрасывать с себя ответственность за целое. То есть стали брать на себя ответственность только за какой-то свой участок.

Мы видели это в конкретных исследованиях. И финансисты, и менеджеры, которые пришли работать в энергетику, дают один и тот же результат: они сбрасывают с себя ответственность за целое. Они хотят отвечать только за свой участок. Ты мне поставь задачу, я ее чудесно выполню. И этим они отличаются от традиционных кадров энергетики: технических специалистов и рабочих. Почему это происходит? Мне кажется, из-за использования неадекватных методов управления. Люди отодвигаются, они не видят в менеджерах того, что должны видеть. Потому что дистанция власти — обоюдный процесс. Ты меня слышишь — я эксперт. Ты перестал меня слышать — я наемник, выполню свое и получу. Это развилка, которую проходит наша культура. Например, Португалия эту развилку прошла давно, у нее уже все наемники. У нее уже не осталось экспертов. И, на мой взгляд, это очень плохо.

Есть еще одна шкала у Хофстеда, четвертая, о которой мы за обсуждением первых трех забыли, которую он называет коллективизмом. Но это совсем не коллективизм в нашем понимании, то есть это не какие-то отношения взаимной готовности собираться в коллективы. Все вопросы этого блока говорят о мотивах выбора идеального места работы как показателе потенциальной готовности сменить место работы, уверенности в собственной востребованности на рынке труда, как индекс подвижности персонала. Поэтому он у меня называется либо «лояльность в обмен на гарантии», либо «независимость на рынке труда». Нам, конечно, свойственна лояльность на основе гарантий. То есть человек готов отдавать свое свободное время, свои силы только за то, чтобы у него была гарантированная работа, зарплата не только сегодня, но и завтра, и через год, через два года.

Место России на этой шкале, которое мы получили в наших исследованиях, говорит и о низком уровне развития рынка труда в России, и о зависимом положении работников на нем, об их стремлении привлечь внеорганизационные и внепрофессиональные ресурсы для становления своей карьеры, а также о непрозрачности условий найма, кадрового роста и оценки труда в российских организациях.

На рынке труда у нас господствует работодатель, поэтому работник, каким бы замечательным профессионалом он ни был, совершенно не уверен в том, что он трудоустроится завтра. Поэтому, по моему мнению, только взрывоподобное развитие экономики, которое приведет к тому, что каждый работник будет чувствовать себя самоценным на рынке, может исправить этот параметр. А он исправляется очень легко. Как только начнется действительно здоровая экономика — люди вспомнят, что они, в общем, вполне уважаемые сотрудники, уважаемые люди, и будут к себе требовать другого отношения.

Хорошо смазанная машина

Россия не единственная страна, для организационной культуры которой характерно сочетание высокого уровня индекса «избегания неопределенности» и среднего «дистанции власти», ожидания ясности и определенности иерархических и функциональных отношений в структуре организации в сочетании с позицией эксперта в отношениях подчиненных с руководством. Такие ожидания сотрудников естественны для Германии, Австрии, Финляндии, Израиля.

Модель успешно функционирующей организации для таких культур Гирт Хофстед называет хорошо смазанной машиной. Что характерно для такой идеальной организации? Во-первых, люди видят целое, всю «машину», и понимают, что она функционирует хорошо и правильно, и это полностью определяет критерии отношения к руководству. Во-вторых, видят и понимают смысл собственной деятельности на своем участке работы, полезность этой работы для всей «хорошо смазанной машины». Кажется, что в такой жесткой иерархии работник не станет даже думать о том, чтобы вмешаться в деятельность руководителя высокого уровня. Но это так лишь до тех пор, пока руководитель обеспечивает бесперебойную работу всего механизма. То есть одинаково с работниками понимает цели и средства деятельности всей «хорошо смазанной машины». Как только оказывается, что руководитель управляет этой общей для всего коллектива «машиной» по своему усмотрению и в каких-то чуждых для ее отлаженного механизма целях, этот руководитель не может рассчитывать на молчание подчиненных. Более того, поток негативных оценок с нижних этажей организации и является способом восстановления правильного функционирования организации в культуре типа «хорошо смазанная машина». Ключевые слова для понимания такой организационной культуры — «ответственность» и «чувство долга». Общее здесь оказывается основой личных достижений.

Оригинал: http://expert.ru/expert/2015/14/ekspert-vmesto-naemnika/

Вернуться »

Комментарии:

Оставить комментарий

(Ваша электронная почта не будет показана публично.)
Введите символы с изображения (в любом регистре):Captcha Code


Обратная связь


Ваше имя:
Ваш телефон:
Ваша эл. почта:
Текст сообщения: *
Присоединить файл
Введите символы с изображения (в любом регистре):
 Captcha Code
 

События

The Americans - премьера 4-го сезона Книги Сергея Костина на Amazon.com Эксперт вместо наемника Об особенностях национального управления Капитализм под копирку Коллеги Пако Аррайи Любите ли вы шпионские романы? Инспектор Аррайя
 

О нас

Издательство «Свободный полет» возникло как новое направление деятельности продюсерского центра с тем же названием. Документальные фильмы и программы для телевидения мы делаем уже шесть лет. А книгами занялись недавно. И теперь, когда мы решили издавать хорошие, только хорошие книги, нам захотелось иметь обратную связь. Здесь на каждой странице можно оставить свой комментарий. Или написать нам на почту. Ваше мнение нам важно - пожелания мы учтем, а на вопросы ответим.

info@freeflight-books.ru